iCDで、業務の「見える化」、社員が「成長」、会社も「発展」
目標を明確にして社員と会社が共に成長へ
木田徳彦様 志村智子様 橋爪修様
会社のご紹介
株式会社インフォテック・サーブ様は、情報処理サービス業界の人材育成を目的として、情報系教育機関向けのテキスト出版、教育研修サービス、人材育成支援コンサルティング等を行っている教育事業者様で、当協会の教育研修パートナー認証を受けている会社です。
株式会社インフォテック・サーブ
設立：1998年10月26日
従業員数：20名（2021年4月現在）
事業内容：出版事業／研修事業／コンサルティング事業
取り組みについてお伺いさせてください
当社は2021年10月で設立23年を迎えます。設立以来、出版、研修、e-ラーニング、人材育成支援コンサルティングなど教育に特化したサービスを教育機関やIT企業に提供しています。
2016年からiCD導入の検討を始め、社員と組織の活性化を進めるために、2018年に “社内iCDプロジェクト” を立ち上げ本格的に導入しました。そのプロジェクトが中心となり、人材の育成と業務の標準化を推進しています。更に経営面でも、明確なビジョンを定めて新たな事業展開を進めるための意思決定に、iCDの診断結果が役立っています。
iCDをご導入いただいたキッカケを教えてください
当社では、社員一人が複数の業務を担当するケースが多いのですが、中には特定の業務しか担当していない社員もいます。また、業務自体に属人的なものが多く、自分の担当業務だけを黙々とこなしている状態が散見されました。社員の成長を考えると、けっして良い傾向とは言えませんでした。
このような業務の取組み方では、社員の成長に限界が生じてしまうことが懸念され、更なる成長を促すためにも社員にはもっと広範囲に活躍して欲しいと考えていました。そこで、iCDを導入して実際の業務をタスクとして定義し、業務の属人化を排除した標準化を行うと同時に、現在、自分が担当している業務と他者の担当している業務を把握し、幅広い業務遂行力を身につけることを目指しました。
iCDをどのように活用されていますでしょうか
毎年の個人目標を設定する際に、iCDタスクのレベルアップを具体的な設定目標の一つとしています。各自がタスクに基づいた目標を設定することで、より具体的な研鑚・成長ができるようになりました。会社としても、社員に対する具体的な成長支援が可能となり、新たな事業展開がしやすくなり順調に業績を伸ばしています。
社員が具体的な成長を実感することで、業務遂行力が向上するだけでなく、担当する業務範囲を広げることに挑戦する社員が増えました。人事考課においても、賞与査定に診断結果を一部反映させています。
また、iCDを活用した業務の “見える化” により、役割に応じた業務内容の共通認識ができましたので、仕事の方向性に関する戸惑いもなく、より具体的な議論に時間を多く使えるようになっています。このコロナ禍においても、リモートワークへの移行がスムーズに行えたことは評価できることです。
取り組みがスムーズに進められているポイントを教えてください。
初版の自社タスク一覧は、原則通りにiCDタスクディクショナリから該当するものを選んでタスクを定義しました。しかし、主な業務内容が教育関係ということもあり、あまり当社の業務にフィットせず社員から不評を買うことになりました。そこで、第２版では考え方を変えて、タスク定義を行う際にはディクショナリは参考にする程度とし、自社独自の業務内容の分析、業務フローの整備から始め、それを基にタスクを定義することにしました。第２版は、実際の業務にジャストフィットしたタスク定義となっているので、戸惑うことなく診断ができるようになりました。
また、いつでも自己診断ができるように、“タスク診断シート” を共有サーバ上に格納しています。社員へは、業務が完了するごとにタスクレベルを更新することを推奨しており、面談時期直前に負荷が集中しないような環境を提供しています。事務局は定期的に更新締切り日を告知し、面談前には自己診断結果を本人と上長にフィードバックしています。事前に診断結果を共有しているので、面談の際にはタスクレベルで細かく合意をとることができ、本人と上長にとって納得感のある目標設定ができるようになっています。
iCDをご導入されて変化したことはどのようなことでしょうか
業務の “見える化” が実現し、自分の担当以外に社内にどのような業務があるのか具体的にわかるようになりました。担当分野および担当職種が明確になったため、具体的な将来像が描けるようになり、社員の新たなジャンルに対する挑戦意欲が向上し、ダイナミックに守備範囲を広げることができるようになりました。会社としても、社員の潜在能力を再認識することができ、徐々に適性に応じた役割のアサインを進めています。
たとえば、戦略的な新規ビジネスとしてコンサルティング事業を創出したのも、本施策の効果の一つと言えるでしょう。
今後の展望についてお聞かせいただけますでしょうか
現在のタスク定義は事務局が中心となって作成したものなので、今後は現場の担当者目線で更新ができるような風土を醸成していきたいと思っています。自分の担当業務を再定義することで、問題点を発見し業務改善につなげるような改善サイクルが、各現場（担当者）で自然にでき上がることを期待しています。最終的には、自走できる組織作りを目指したいと思っています。
また、VUCAの時代を生き抜くためには、会社として新規ビジネスが創造できる戦略的な人材の育成が不可欠だと思っています。そのために必要な新たな役割とタスクを検討しています。
※ 十分な距離を開けて取材をさせて頂いております。